El lugar de las personas
Este es el núcleo del curso. Clasificar las tareas es la parte fácil; decidir qué va a ser de las personas que las realizaban es la parte que determina si merece la pena llevar a cabo el cambio. El módulo 2 concluía cada proceso con una pregunta: «¿y la persona?». Aquí, esa pregunta se convierte en el trabajo.
3.1 Ascender, no descartar
La medida que vale la pena tomar es ascender a las personas, no prescindir de ellas: asignarles la supervisión de los agentes, las excepciones que un agente devuelve, el trabajo de evaluación y de relaciones para el que nunca hubo tiempo suficiente. «Hacia arriba» no es un premio de consolación. En la mayoría de las pequeñas empresas hay más trabajo humano de calidad esperando que manos para hacerlo.
3.2 El conocimiento que cobra mayor valor
La persona que gestiona un proceso conoce a los clientes, el servicio y sabe exactamente dónde falla, de una forma que ninguna IA actual puede igualar. A medida que los agentes se hacen cargo de la rutina, ese conocimiento no pierde valor, sino que se convierte en la ventaja competitiva. Especialmente en las organizaciones orientadas a los servicios y a los procesos, la mano experta es el modelo del mundo del que carece la máquina. Tratarlas como excedentes es desechar lo que más necesita la empresa.
Temas de debate
- ¿De quién es el conocimiento que, si se perdiera, te costaría mucho recuperar?
- ¿Dónde se encuentra realmente el conocimiento sobre los clientes en tu empresa? ¿Está donde esperarías o en algún lugar que pasarías por alto?
3.3 Dos caminos, un principio
Si tienes plantilla, el camino es mejorar y retenerla. Si eres fundador o trabajas en solitario, el camino es llegar más lejos sin contratar a nadie, y recurrir a la colaboración cuando se necesite criterio o relaciones. Circunstancias diferentes, mismo principio: la persona sigue siendo la autora; el agente amplía el alcance.
3.4 También es una cuestión de interés propio
No se trata solo de lo correcto. Una persona a la que se hace sentir prescindible se marcha, y con ella se va todo su bagaje: el conocimiento del cliente, las soluciones alternativas, la confianza. Retener y formar a las personas es la forma en que una pequeña empresa se aferra a aquello que no se puede volver a contratar. Tanto el argumento moral como el pragmático apuntan en la misma dirección.
3.5 Los casos difíciles, abordados con franqueza
No todos los puestos pueden mejorarse, y sería un flaco favor fingir lo contrario. El mercado puede obligar a tomar decisiones que ningún plan puede suavizar, y fuerzas ajenas a tu empresa determinarán lo que es posible. La postura aquí no es que nadie vaya a ser desplazado jamás, sino que hay que afrontarlo teniendo en cuenta a las personas, desde el principio y con franqueza, en lugar de dejar que suceda por inercia. Hay más incógnitas por delante que certezas; afrontarlas directamente con tu equipo, desde el principio y con transparencia, es lo máximo que puedes prometer —y lo máximo que se debería prometer—.
Temas de debate
- ¿Hay algún puesto en tu empresa que realmente no se pueda «promocionar»? ¿Y cómo sería para esa persona afrontar esa situación desde el principio y con franqueza?
Lecturas recomendadas
- Valores plurales, organizaciones vivas e IA: se mantienen en el kōrero, no se reducen a una cifra; por qué son las personas, y no las puntuaciones, las que emiten el juicio.
- Quién crea, quién gobierna: las personas siguen siendo las creadoras; la máquina está al servicio.
- Más información en la lista de lecturas recomendadas.
Preguntas por función, no por rango
Agrupadas por función, no por rango — y las funciones se están nivelando: en una pequeña empresa, una persona suele desempeñar varias, y en una empresa de una sola persona más agentes, una persona las desempeña todas. La cuestión sobre las personas que constituye el núcleo de este módulo no puede responderse por encima de nadie —y menos aún de la persona cuyo trabajo está cambiando.
(una junta directiva, los propietarios… o tú). ¿Qué les debemos a las personas cuyo trabajo rutinario se traslada? ¿Y es «hacia arriba, no hacia fuera» nuestro plan real, o solo una frase?
(quienquiera que dirija el cambio —o tú). Planifica el traslado de cada persona antes de que se incorpore el agente; aborda los roles que realmente no se pueden plantear con antelación y de forma directa, teniendo en cuenta a la persona en cuestión.
(los jefes de equipo —o tú—). ¿Qué conocimientos te costaría mucho recuperar si se fueran? ¿Se encuentran donde cabría esperar o en algún lugar fácil de pasar por alto?
(las personas más cercanas a la tarea —incluidos los recién llegados—) . Tú puedes contribuir: indica dónde se podría mejorar tu trabajo y dónde simplemente se perdería; tú conoces la diferencia mejor que nadie. Tienes derecho a comprobar que el plan para tu puesto se elabore antes de que llegue el agente, no después.
Autocomprobación
1. ¿Qué significa en este curso «la burocracia tal y como la conocemos ha muerto»?
El formulario desaparece; los constructores permanecen, haciendo un mejor trabajo. Nunca lo interpretes como que las personas son prescindibles.
2. ¿Por qué retener y formar a personas con experiencia también redunda en nuestro propio interés?
El conocimiento de los clientes, las soluciones alternativas y la confianza no se pueden recuperar rápidamente.
3. ¿Qué significa «el orden es la ética»?
Abordar primero la cuestión del personal, teniendo en cuenta a las personas, es la clave de una transición humana.