La nueva estructura
Cómo es una pequeña organización una vez que la rutina se ha consolidado y el personal ha avanzado. Una orientación por la que guiarse, sin tomársela al pie de la letra: no es un destino ni una previsión.
6.1 Descripción de la estructura
Una capa más fina de rutina, gestionada por agentes y registrada. Las personas en los márgenes, donde residen el criterio, las relaciones y la supervisión. Un marco escrito al que todo se ajusta y un registro en el que se puede confiar. Un trabajo compuesto más que coordinado: menos traspasos de responsabilidades, menos cadenas de aprobación, porque la coordinación que la antigua estructura gestionaba ha sido absorbida en gran medida.
6.2 La misma estructura, dos tamaños
Para una empresa con plantilla, es una organización más horizontal en la que su personal realiza una mayor parte del trabajo que realmente importa. Para un operador en solitario, es un alcance que antes requería un equipo, con colaboradores a los que se recurre para el criterio y las relaciones. La estructura es la misma; el lugar que ocupes en ella lo decides tú, y el mercado.
6.3 El extremo opuesto, dicho sin rodeos
En el extremo, una sola persona y sus agentes. Ese extremo es una realidad ahora mismo —prueba de que la dirección no es una mera previsión—. La mayoría de las empresas no llegarán hasta ahí, ni es necesario que lo hagan. Solo importa como prueba de que la estructura se mantiene incluso cuando se lleva al límite, con el ser humano aún al mando en el centro de todo.
6.4 La estructura que está desapareciendo
Me formé en la teoría organizativa del siglo pasado, y he llegado a considerar que su forma central —la burocracia Max Weber, con su jerarquía, sus roles fijos, sus cadenas de aprobación y sus expedientes— es algo más que obsoleta. En estas condiciones, resulta contraproducente. Existía para coordinar la atención humana a gran escala. Cuando los agentes asumen esa coordinación, la estructura creada para gestionarla se convierte en una carga. La burocracia tal y como la conocemos está pasando a la historia —y ese es un argumento, formulado desde dentro de la propia disciplina, no un eslogan—.
6.5 ¿Quién sigue siendo el autor?
La máquina modela el mundo; las personas siguen siendo sus autoras. Un agente puede tener una visión de cómo avanza el trabajo y de qué consecuencias tendría una acción —y, aun así, debe presentar esa visión a una persona para que esta decida. La estructura es fiable exactamente en la medida en que se mantenga esta línea: el mundo se modela para servir a las personas, nunca para decidir por ellas.
6.6 Sin dar demasiada importancia
Esta estructura seguirá cambiando. Las herramientas evolucionarán, el mercado dará un giro y aún se desconoce el poder que Big Tech ejercerá sobre tu negocio. Hay más incógnitas por delante que certezas. Tómate la visión con ligereza, vuelve a la hoja de trabajo y deja que la estructura de tu negocio siga el ritmo del trabajo en lugar de una previsión.
Temas de debate
- Imagina cómo sería tu negocio dentro de tres años si siguieras los pasos que describe este curso. ¿Quién decide qué? ¿Quiénes forman parte del equipo y qué hacen?
- ¿Qué te gustaría que se mantuviera constante en tu negocio, independientemente de cómo evolucione la tecnología?
- ¿Qué aspecto de tu negocio podría impedir que se alcanzara este modelo —un mercado, una dependencia, una fuerza ajena a tu control— y qué harías en ese caso?
Lecturas recomendadas
- Federarse, no alinearse: muchos modelos pequeños y soberanos que se combinan, en lugar de un único monolito.
- Una alternativa a la IA Big Tech: la vía soberana y por qué es duradera.
- Soberanía sin dominio: una soberanía que no se convierte en otro centro de poder.
- Más información en la lista de lecturas recomendadas.
Preguntas por función, no por rango
Agrupadas por función, no por rango — y las funciones se están nivelando: en una pequeña empresa, una persona suele desempeñar varias, y en una empresa de «una persona más agentes», una persona las desempeña todas. La forma cede el paso; las personas no — por lo que las preguntas sobre la nueva estructura pertenecen a todos los que forman parte de ella.
(un consejo de administración, los propietarios… o tú). ¿Qué queremos que se mantenga en esta empresa, independientemente de cómo evolucione la tecnología, y en qué punto de la estructura queremos situarnos?
(quienquiera que dirija el cambio —o tú—). Dirige la estructura basándote en el trabajo que tienes delante, no en una previsión; mantén intactos los fundamentos escritos y el historial a medida que la estructura se simplifica.
(los jefes de equipo —o tú—). ¿Qué podría impedir que este modelo se implante en nuestro negocio —un mercado, una dependencia, una fuerza ajena a nuestro control— y qué haríamos entonces?
(las personas más cercanas a la tarea —incluidos los recién llegados—) . Tú puedes contribuir: tu conocimiento de cómo funciona realmente el trabajo es lo que la nueva estructura necesita en sus bordes. Tienes derecho a ver que lo que cambia es la forma, nunca las personas; tú sigues siendo uno de los artífices.
Autocomprobación
1. En el argumento Weber, ¿qué es exactamente lo que «pasa»?
La forma pasa; el conocimiento de las personas se reubica, no se descarta.
2. ¿Cuál es el lema del curso?
El mundo se modela para servir a las personas, nunca para decidir por ellas.
3. ¿Cómo debe abordarse la «nueva forma»?
Hay más incógnitas por delante que certezas: dejemos que la forma se adapte al trabajo, no a una previsión.