Un même cours, quatre façons de l'aborder
Le cours est le même pour tout le monde : un fil conducteur unique, pas de parcours distincts. Mais les questions se posent différemment selon ce que vous apportez avec vous. Cette page fait le lien entre quatre rôles à travers les six modules, afin que vous puissiez suivre votre propre point de vue du début à la fin — ou adopter celui d’un autre, ce qui est d’ailleurs le but recherché.
Les rôles s’uniformisent. Dans une petite entreprise, une personne en occupe souvent plusieurs ; dans une entreprise composée d’une seule personne et d’agents, une seule personne les occupe tous. Considérez-les comme des responsabilités, et non comme des grades : aucun parcours ne vous est interdit, et le nouveau venu est censé lire chaque ligne.
Direction
Un conseil d’administration, les propriétaires — ou vous. La décision stratégique : ce qui reste excellent, ce que nous devons à nos collaborateurs, et ce qui doit rester vrai pour l’entreprise.
Dans quels domaines un agent agissant de son propre chef aurait-il un impact réel sur notre travail — et recherchons-nous l’efficacité alors que l’enjeu est l’efficience, ainsi que la marge de manœuvre pour faire ce que nous ne pouvions pas faire auparavant ?
Quelles sont les activités stratégiquement essentielles qui doivent rester d’excellence, et lesquelles sont simplement des produits de base ? Et que devons-nous aux personnes dont le travail fait avancer les choses ?
Que devons-nous aux personnes dont le travail quotidien fait avancer les choses — et notre plan consiste-t-il réellement à « aller de l’avant, et non pas à se retirer », ou s’agit-il seulement d’une formule toute faite ?
Dans quelle direction nous égarons-nous actuellement : une précipitation qui laisse nos collaborateurs sur le carreau, ou une prudence qui s’est figée en paralysie ?
À quelle infrastructure, à quelle juridiction et à quelles règles notre outil doit-il en fin de compte se conformer — et qui fixe la limite minimale écrite qu’il ne peut jamais franchir ?
Qu’est-ce que nous voulons voir perdurer dans cette activité, quelle que soit l’évolution de la technologie — et où entendons-nous nous positionner dans ce paysage ?
Gestion
Que ce soit vous ou quelqu’un d’autre qui pilote le changement. Les acteurs de la transition : le triage, le rythme, les contrôles et la documentation, le terrain sur lequel le travail s’effectue.
Soumettez tout outil à ces deux critères simples avant de l’utiliser : dépasse-t-il les capacités d’une personne dans une tâche bien délimitée, et rend-il, par principe, tout ce qui doit rester du ressort de l’humain ?
Effectuez le triage ; définissez les critères ; planifiez la colonne « et la personne » ; choisissez le rythme et le cadre dans lequel le travail s’inscrit.
Planifiez les actions de chaque personne avant le déploiement de l’agent ; abordez les rôles qui ne peuvent véritablement pas être définis dès le départ et de manière claire, en gardant la personne à l’esprit.
Choisissez la première petite étape réversible ; définissez les signaux indiquant qu’il faut ralentir — augmentation des erreurs, baisse de la confiance, silence des participants — et ceux indiquant qu’il faut élargir le champ d’action.
Intégrez le mécanisme de contrôle et le suivi dans le fonctionnement même de l’agent, et non dans une simple promesse de surveillance ; ne modifiez la constitution qu’en toute transparence.
Orientez la forme en fonction du travail qui se présente à vous, et non d’une prévision ; préservez le texte de base et le compte-rendu intacts à mesure que la structure s’allège.
Première ligne
Les chefs d’équipe — ou vous. La réalité sur le terrain : quels processus fonctionnent réellement, où ils échouent, et qui détient les connaissances qu’aucun système ne possède.
Lequel de nos processus ne concevriez-vous pas de cette manière si vous deviez recommencer aujourd’hui — et dans quels cas le fait d’en accélérer un rendrait-il plus difficile de le modifier par la suite ?
Apportez la réalité sur le terrain : quels processus fonctionnent vraiment, où se situent les points de rupture et qui détient les connaissances qu’aucun système ne possède.
Quelles connaissances auriez-vous du mal à reconstituer si leur détenteur quittait l’entreprise — et se trouvent-elles là où vous vous y attendriez, ou dans un endroit facile à négliger ?
Quel processus testeriez-vous en premier ? Et comment feriez-vous pour revenir en arrière s’il ne fonctionnait pas comme prévu ?
Pour chaque tâche que vous confieriez à un agent, quelle est la règle qui doit toujours renvoyer vers un humain — et où se trouverait le dossier dans un an ?
Qu’est-ce qui pourrait empêcher ce modèle de s’imposer dans notre entreprise — un marché, une dépendance, une force hors de notre contrôle — et que ferions-nous dans ce cas ?
Mise en œuvre
Les personnes les plus proches de la tâche — y compris les nouvelles recrues. Deux colonnes à chaque étape : ce que vous pouvez apporter, et ce que vous êtes en droit de voir.
Contribuer : là où vous disposez déjà d’une vision qu’aucun logiciel ne possède — ce que fait ce client, l’étape qui ne doit jamais être ignorée. Voir : que la question posée est « que fera-t-il, et pour qui ? », et pas seulement « est-ce ingénieux ? »
Contribuer : « Je m’occupe de ça — voilà où ça ne fonctionne pas, et je ne l’aurais pas conçu ainsi » (c’est l’étape zéro), et « où est-ce que je passerais à autre chose ? » Voir : que le triage se fait avec vous, et non pas à votre place.
Contribuez : indiquez où votre travail pourrait être mis en valeur, et où il serait tout simplement perdu — vous connaissez la différence mieux que quiconque. Remarque : le plan pour votre espace est élaboré avant l’arrivée de l’agent, et non après.
Contribuez : signalez-nous quand le rythme a pris le pas sur la préparation, avant que les erreurs n’apparaissent — vous êtes le premier à le sentir. Remarquez : que l’expression « aussi lentement que les gens en ont besoin » vous inclut parmi ces gens.
Contribuez : signalez les limites manquantes, ou les cas où l’agent pourrait être poussé à dépasser ses limites. Vérifiez : le compte rendu indiquant qui a pris quelle décision, et le fondement qui sous-tend votre travail.
Contribuez : votre connaissance du fonctionnement réel du travail est ce dont la nouvelle structure a besoin à ses marges. Remarquez : ce qui change, c’est la forme, jamais les personnes — vous restez parmi les auteurs.
En suivant un seul fil conducteur, vous découvrez le parcours d’une personne tout au long de la formation. En parcourant les quatre fils conducteurs de n’importe quel module, vous découvrez la conversation que ce module est censé susciter — les mêmes questions, posées ouvertement, sans que personne ne soit épargné par les plus difficiles.
Mettez ces perspectives à l’œuvre
Ces quatre rôles se retrouvent tout au long du parcours Process Triage Worksheet jusqu’au projet de fin d’études — l’occasion d’appliquer ces questions à votre propre entreprise.
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